好家解析：2011年地板行業的五個發光點
面對2007年金融危機以來的地板市場，地板雖然經過2009年的恢復期，地板面對國家對房地產產業的強力調控，新版國八條及各省、地、市實施細則的出臺，各省、地、市特別是一線城市的商業地產及樓市的成交量大幅度下滑，地板市場面臨極其嚴峻的形勢，進入了比冬天還要冬天的酷寒時期，這個時期，將極大的挑戰各地板企業的經營及其管理能力，對地板企業來說這將明顯是一個風險大于機遇的時期，下面我將以五點來對2011年的地板市場做一簡要說明：
一、地板市場容量銳減，地板市場洗牌加劇
眾所周知，地板企業的銷量由三個部分構成：一是新建及存量樓盤的銷售而帶來的新裝用戶，二是二次及以上(含二手住宅銷售)重新裝修的老用戶，三是大批量一次采購工程裝修用戶(新裝)。以上三部分的比例基本上是6：2：2，也就是說新裝地板的用戶占據了地板整體銷量的絕大部分比重;同時目前絕大部分地板企業的目標客戶人群也是上述新裝用戶。而在目前的環境下，地板市場的容量取決于建筑裝飾材料市場的容量，建筑裝飾材料市場的容量取決于裝飾裝修市場的容量，裝飾裝修市場的容量取決于房地產市場的開發數量，房地產市場的開發取決于各地地產的供給及發展，地產市場的發展在目前具有中國特色的環境下完全是由資金推動的，而資金的來源取決于中國財經政策的導向，最后中國的財經政策則完全由政府進行操控。
目前，以新經濟發展模式為導向，地板降低CPI絕對數值為核心，地板降低房地產產業在GDP中比重過大的思想，已經成為政府的共識。而最直接的政策就是降低流動性，從2010年年底到今年不斷推出的提高銀行存款準備金率和加息就是最直接的表象，從而達到降低房地產企業盲目發展及保持合理房價的目的;雖然有保民生工程的經適房和廉租房項目，但對于地板企業而言，除對微利的強化木地板銷售有一定的補充外，對全局的影響基本上微乎其微，且由此帶來的中、高檔次定位產品的銷售將受到極大沖擊。特別是今年上半年企業的日子會非常之艱難。
對于地板企業的銷售終端市場而言，據近期北京房地產交易中心的數據顯示，進入2010年以來，北京新建及存量商品房的的日成交量由2010年的1000套以上，到目前已經平均降低了75%左右;從而，以北京、上海、廣州、深圳、杭州為中心的一、二線市場的地板市場容量將下降較快;但是，從另外一方面，從公開渠道報道的近期各省、地、市上報中央的房地產調控目標來看，從較短時期內來講，部分二線城市及絕大部分三、四線城市仍舊不能擺脫老舊的土地財政收益政策，因此部分二線城市及絕大部分三、四線城市地板市場的容量的波動幅度將會較小。但是應該注意到，雖然波動幅度較小，但是主基調將仍舊是下降，而不是上升。總體來講市場容量將會是銳減的。
二、地板渠道建設及優化成為重中之重
銷售渠道歷來是企業發展之關鍵，更是以品牌建設為核心企業發展的重中之重!銷售渠道的建設和發展所牽涉的問題很多，今天只簡要闡述兩點：
1、終端為王
目前業內的渠道態勢仍就是以裝飾材料市場內的加盟經銷商為主體的經營模式，在目前形勢下，此種模式存在以下幾種問題：以品牌發展為主體的企業，為品牌發展需要，店的面積越來越大，裝修越來越豪華。而上述費用大部分由經銷商付出，生產商及經銷商因此不堪重負。市場競爭日趨白熱化，促銷成為常態經營手段，利潤被極大的削薄了。渠道主體的裝飾材料市場發展過快，導致終端門店數量急劇上升，而單店銷售量卻急劇地下降。渠道主體的裝飾材料市場的的店租費用急劇上升，導致單位銷售利潤急劇下降。渠道主體的裝飾材料市場間的競爭向下游供應商傳導，為尋求競爭優勢，供應商和經銷商不得不向渠道妥協，甚至付出灰色支出。
總而言之，地板渠道問題是企業發展的關鍵問題之一，地板掌握了渠道就等于企業成功了一半，特別是能夠成功控制渠道的企業，渠道為王。
2、新渠道的發展對原有渠道的沖擊
除原有的裝飾材料市場的銷售渠道外，工程項目，超市對部分企業來講都是重要的渠道之一;但是隨著互聯網的興起及B2B銷售的普及，很多新興的銷售渠道在逐步興起，特別是與電子商務有關的銷售渠道更是被80后、90后消費者所推崇;但無論怎么說，于近年興起的B2C網店，社區論壇推廣，團購網站等新興渠道都是依附于傳統渠道的，并且或多或少與原有渠道在發生沖突，這表現在：
限于地板產品所具有的特殊性，產品選購必須有實體店的支撐，這直接考驗企業對原有渠道的控制能力。
運營成本并不低廉，但是直接利潤的降低與企業利潤率的矛盾。新興渠道銷售與原有渠道銷售的沖突，蛋糕沒有變大，市場細分越來越細。企業與經銷商間利潤分配的矛盾，到底電子商務和團購是由企業來做還是經銷商來做，重要的是企業在當地的市場占有率。限于地板產品所具有的特殊性，鋪裝問題的解決成為困擾新興渠道發展的問題。企業雖然重視新興渠道，但并未為新興渠道的拓展做好準備，包括拓展計劃，企業硬件，人員，及大多數企業領導的思想觀念。新興渠道的發展雖然現在還不能成為主流，但在未來的發展并不是我們現在可以預測的，解決好上述矛盾是新興渠道發展的關鍵之一，目前也是對原有渠道銷售的重要補充。
三、管理是效益之源
在這里我不講計劃、組織、人事、領導、控制這些管理的日常環節。我只講講人的因素。很多老板講留不住人，企業人員流動性太大，這里的問題是什么?為什么作為行業翹楚的一小部分企業人員流動小，為什么南潯企業的人員流動那么大?
管理到底是什么，《管理學》上開宗明義就講到管理就是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率的完成既定目標。在大環境比較寬松的環境下，競爭相對來講比較弱化，各企業的收益情況比較良好，大家雖然都在講管理，但是對于管理效果如何，心中并沒有一個真正的標尺;在今天和可以預見的一段時間內，大環境變差了，銷售情況未必像以前一樣那樣好了，這是就是真正檢驗企業管理功力的時候了，這種時期就是一塊試金石，管理的好，品牌知名度高，產品有賣點，服務跟得上，企業凝聚力好，經營團隊能力強，人員培訓跟得上，管理體系完善，財務制度嚴謹就能夠順利的度過艱難時期，甚至市場占有率仍舊會節節上升;做不到以上這些，那最終會被市場淘汰。
四、重組整合是業界發展的必經之路
目前部分企業已經上市了，部分企業在做著上市前的準備工作;很多企業從前期的單一產品多品牌縱向發展發展到今天的多產品橫向擴張，門、壁柜門、櫥柜、瓷磚等等木制品類和非木制品類都已經成了我們地板企業的經營項目。
這代表了一種發展趨勢，要引起在座企業家的高度重視;企業發展到一定程度后，絕大部分企業都會遇到資金短缺的問題，而引入公眾資金后，帶來的不僅僅是管理上的正規化和資金問題的解決，帶來的還有由于資金的充沛而使品牌知名度迅速打響，銷量不斷提升，帶來的還有由于企業實力的增強迅速進行橫向、縱向擴張而填補其他行業領域缺乏知名品牌帶來的巨大收益，最終行業的發展會越來越向少數寡頭企業集中，而本行業及相關行業的發展最終可能會像家電行業一樣市場上只保留十幾個至數十個品牌。
在這個發展時期之初，每一個企業都有機會成為最終的勝利者，但是不思進取，抱著我是老板我只做獨資企業的想法的企業，除非獨自有天量資金的支持，最終會在這個時期的發展過程中被淘汰出局。因此，企業的整合和重組無論大小企業為了日后的生存和發展在目前的時期都是必須要進行的。
這里需要特別注意的是：從前期的單一產品多品牌縱向發展的失敗經驗和國際大企業的擴張經驗來看，上述的做法都是一種可以有所作為的模式，但是要想成功，就不能只抱著企業資源共享的保守思維模式進行經營和操作，而要單獨投資、單獨立項、單獨的團隊來進行操作，千萬不能將新的項目置于原有就項目之下，給予新項目團隊獨立的發展空間是必需的。
五、老調重彈，服務實質上是品牌建設的重中之重
在設計營銷方案時，必須看到服務具有四個特征。 1. 無形性. 服務是無形的。在購買服務之前，它們看不見，嘗不到，摸不著，聽不見，喚不到。想要“整容”的人在購買之前是看不到整容結果的，在精神病醫生的診所內看病的人。購買者必須信任服務的提供者。服務提供者可以在增強顧客信心方面發揮一定的作用。首先，他們可以增加服務的有形性。
2. 不可分性。服務與其來源是不可分的，不管這種來源是人或是機器。但有形產品是存在著的，不論其來源是否呈現。例如去參加一次搖滾樂音樂會，得到的娛樂價值和演奏者是分不開的。如果報幕員告訴觀眾米克．杰加將不能演出，而由唐尼和瑪麗•奧斯蒙德來代替。這種替代的服務和原來安排的服務就不是相同的服務。這意味著能夠購買這一服務——欣賞米克•杰加現場演奏會的人數要受到米克．杰加在音樂會上表演的時間和數量的限制。
3. 易變性。服務是非常易變的，因為他們依賴于由什么人提供服務，在何時何地提供服務。服務購買者意識到服務具有高度的易變性，并且他們會在選擇服務提供者前經常向其他人提及這一問題。服務公司可以采取兩個措施來開展質量控制。第一個措施是，為選擇和培訓良好的服務人員進行投資。第二個措施是，通過建議和申訴制度、顧客調查和采購比較來檢查顧客是否感到滿意，從而找出服務中的問題并加以改進。
4. 時間性。服務不能貯存。許多醫生為什么會指責病人誤了約定時間呢？這是因為服務的價值恰恰在病人沒到場的那段時間內存在。當需求處于穩定狀態時，服務的時間性算不上是個問題，因為在服務之前就能容易地配備好服務人員。當需求上下波動時，服務公司就碰到了難題。
