羅萊薛偉成的非常之道(3)

于是，2004年初，根據自身和外行業大量經驗總結出的實戰方法《成功專賣店經營12臺階》出爐，然后刻成光盤，6張6個小時。以此為教材，羅萊開始大規模培訓加盟商，總部和各地常年不斷……

該套光盤一公開，立即受到熱捧，隨后四處流傳、復制，竟然像“葵花寶典”一樣，成了整個家紡行業的教學光盤！從此同行對羅萊敬畏有加。光盤里究竟有些什么內容？記者了解到，12個方面主要有：導購員招聘、培訓及考核激勵方法；如何做好日常營業；如何做好庫存管理；如何應付雜牌競爭；如何做好新品推廣等；每一個方面又分一二十個細則。其方法確實獨特，比如用人方面，光盤上說選人應該團隊選，而不是老板選，因為新人是與團隊合作而不是與老板合作；育人是“我做你看，我做你做，你做我看”等；又比如促銷時，要專門請銀行人員著裝現場收款——一可增加品牌美譽度和顧客信賴度；二可避免假鈔損失……

“12個臺階”，是一整套系統、嚴密的專賣店（包括商場店中店）成功運營實操方法，目前已成為行業“秘笈”，照著做十拿九穩奏效。黑龍江鶴崗市的加盟商2004年銷售80多萬元，培訓此方法后回去付諸實施，2007年銷售就達到了400多萬元！黑龍江其他加盟商一看，鶴崗這么小地方，方法對了都能做得這么好，所有人信心大漲，生意越做越好。全國各地都是如此。相互間的學習交流一多起來，過去每年一次以敘舊吃飯為主的加盟商大會，不知不覺就變成了加盟商經驗分享和表彰先進的培訓大會。

整個羅萊企業的素質，就這樣開始全面提高。

就在羅萊全力“練內功”的同時，各地市場前線的擴張遠沒有停止，“2003年非典時期，各個家紡品牌紛紛撤出北京各商場之時，我們的一線人員卻不顧生命安危，反其道而行之，前去談‘進場’！讓北京人吃驚不已。非典過后，其他品牌叫著‘收復失地’殺回來之時，卻傻眼地發現，羅萊已占據了各大商場最好的位置！”

也是在這一年，羅萊獲得國際純羊毛標志證書，在南通建起了占地165畝的現代化生產基地“羅萊國際工業園”，并通過了ISO9001質量體系認證。2004年羅萊出庫3.8億元，一躍成為行業第一！

系統化領先之道

艱難曲折，玉汝于成。羅萊在不斷的變革中堅持著，每一步都走得不容易。

對此，總裁薛偉斌頗為感慨地說：“很多人都為羅萊貢獻了不同的力量，沒有誰是力挽狂瀾的人物。就像家庭的幸福，是每個人的性格、家庭的氛圍長期形成的。”正如研發中心一位員工為一次新品設計失敗而躲著痛哭的事，正如無錫加盟商說“寧愿少活十年也要將羅萊做得讓所有對手無法超越”這句話，正是這些點點滴滴卻傾注了羅萊人巨大熱愛的“細節”，匯集成了羅萊進步的階梯。

“為點滴細節而傾心熱愛”，也許這就是羅萊已凝聚成形的企業文化核心思想“伙伴、專注、卓越”的另一種體現，也是羅萊的某種性格。但這種“細節精神”，并不妨礙羅萊的大手筆。

從2004年開始，羅萊轉變成職業經理人的團隊經營。這一年，總部遷來上海已一年有余，來到這個繁華的國際大都市，尤其是落腳在外灘這一頂級奢華之地，就意味著公司的所有事情都必須做到全國最好——

怎樣才能做到？首先是認識的提高。這一年，羅萊團隊開始理性地認識到，一個優秀的企業一定是一個精密而復雜的系統。許多相對獨立的小系統（比如一個專賣店、一個部門）組成的一個相互關聯的大系統（企業）；各個小系統的正常運作構成了這個大系統的運作，而這個大系統，又與外部社會環境，組成更大的系統……

一個優秀的企業，不但企業系統要完整，各個分支系統的運作也必須精益求精，要“專注”而且“卓越”。于是2004年，羅萊在企業全面升級的大思路下，決定一方面構建完整的戰略系統，另一方面將經營重心從“跑馬圈地”移到“精耕細作”上，將系統做深、做透！

在具體執行上，這一年羅萊開始實施“系統化品牌戰略”。“一些國際品牌遲早要進來，與其爭個你死我活，不如共同發展。”于是羅萊以國內家紡第一品牌的優勢身份，輕松地拿到了澳大利亞高端家紡品牌喜來登、法國時尚品牌尚瑪可、意大利奢侈品牌意歐戀娜等在中國的銷售代理權，到目前羅萊旗下共有10個品牌。為什么要做這么多？這和羅萊一個大大的愿景有關。

這一年，“經典羅萊，品味生活”的品牌核心理念確定，同年聘請了氣質與產品相得益彰的香港影星李嘉欣作為形象代言人，2004、2005年經過央視廣告的大面積覆蓋，羅萊的品牌知名度空前提升。

也是這一年，“精耕細作”成為關鍵詞。公司第一次系統地提出了明確的終端策略：①多開店、開好店、開大店；②做好店面形象；③做精市場推廣。為此，公司將大量的督導人員派到各地，專門為加盟商做精做細市場提供培訓、服務。

針對之前羅萊在各個城市銷售網點太少，公司提出“多開店”策略，要求有能力的加盟商開二店、三店，進更多的商場，擴大市場份額。特別是不能讓消費者“只看到李嘉欣的廣告，而看不到店”。另外，多品牌戰略也要求多開店；對于“開好店”，是指選址，開新店盡可能選在商圈和高檔社區的黃金地段。一個值得信賴的中高端品牌，在黃金碼頭看不到店，那是一件非常可怕的事情；對于“開大店”，必須要有一批大氣頂級的形象店和旗艦店，一是產生足夠的影響力，二是店面形象要與中高端顧客的目標定位相匹配。

對于“做好店面形象”，是要求所有專賣店和商場店中店的設計、裝修、陳列和導購服務，都必須按要求升級，這才與高端時尚的品牌定位相吻合，要讓顧客每次看到羅萊店，都感覺到“大品牌”煥發出了“新氣象”。

對于“做精市場推廣”，這是一個龐大、復雜的軟性話題，同時也最講究策略、最需要智慧，它主要劃分為以下幾大方面：①新品上市；②大型特價促銷；③會員營銷；④團購……

當羅萊開始執行這些計劃的時候，當羅萊開始發力的時候，人們發現，它的品牌優勢和渠道優勢都已經非常明顯，它就像一輛性能卓越的跑車，稍加油門，就迅速將競爭對手甩在了身后。

單店贏利能力：強與大的辯證法

不管戰略系統多么宏偉遠大，在執行層面上將細節做得比對手更精、更細，才是根本。所以提高單店這一獨立系統的贏利能力，成了“精耕細作”的核心。

2004年羅萊開始研究這一課題。他們全力從內部挖潛，比如發現無錫加盟商業績特別突出，一調研，原來無錫發明了一些獨特的銷售方法，“比如在全行業首創拆開包裝來陳列，而且促銷品擺堆頭，暢銷品的陳列異常顯眼；所有陳列都十分生動，讓人眼前一亮；而且還增添了配套產品及家居實景陳列，錦上添花，襯托出羅萊的品位和家居氛圍……”羅萊了解到這些實戰“招數”后，立即向全國推廣，現在已成為業內通用做法。

羅萊就這樣，到處去找提高單店贏利的方法，最后總結出三個要點，又形成一個獨立的系統：①進店率要高；②成交率要高；③客單價（成交額）要高。三者同步提高則產生一種乘數關系。比如原來一個店，每進5人成交1人，提高成交率之后變成每5人成交2人；進店率如果提高一倍變成10人，成交則為4人；這時如果將單個顧客的成交額提高到原來的1.5倍，理論上整個單店系統的贏利能力就是原來的6倍。

這是一個多么誘人的可能啊！即使現實結果只是原來的2倍，也是非常了不起的成就。

那么怎樣提高進店率？首先店面選址在人氣旺的黃金地段，同時配合大量的廣告宣傳造勢,讓羅萊家紡在消費者心中占位；

其次是成交率。要讓顧客進店時，被高貴、溫馨又時尚的家居氛圍吸引，“哇，我向往的生活方式就是這樣的！”為此，羅萊人發明了“五感營銷法”，當顧客進店之后，視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺都感到特別愉悅時，就會產生擁有的欲望，尤其是中高檔顧客對價格本身就不敏感，成交就變得容易；

然后是客單價，盡量實現連帶銷售。先引導顧客買高價品，然后在開票和提貨之間的時間段里，很自然地推薦配套或相關連的產品。2007年羅萊北京居然之家店，一位原本只打算花360元買床被子的顧客，在導購顧問式的服務下最終高高興興地消費了7萬多元……

單店贏利能力的提高，是一門學問。數據顯示，2004年羅萊單店平均零售額是50多萬元，到2007年達到了180多萬元，行業第一品牌“強”的一面，充分展示了出來。

——至此，羅萊的系統性整體推進策略，顯示出了強大的綜合能力，“強”與“大”的辯證法，在此不言自明。

此時全行業都開始學羅萊，瘋狂到了什么程度？只要誰做了一次羅萊的供應商或配套商，一年之內不愁沒有生意。比如上海某個印刷廠為羅萊印了一次海報，華東地區這個行業的所有企業，都會來找這個廠印海報；南通某運輸公司運送了羅萊的貨，只要將羅萊的包裝箱往公司門口一放，很快其他家紡企業就會找上門來。為什么？“因為羅萊都是找的他們……”

2008年初，羅萊入選“2008福布斯中國潛力企業榜”，業內波瀾不驚，沒有人感到意外。

戰術推廣：一個都不能少

羅萊的運營系統里，有很多讓人驚訝的“菜單”，一個菜單就是一個小的運作系統。許許多多這樣的分支系統的高效運作，促使羅萊成為行業第一。其中尤為突出的是，加盟商每年一次的“特價促銷活動”，和新店開業。

由于羅萊平時不打折，大量追求優質、低價的中低端顧客被拒之門外，而這樣的消費者是市場的主流。這些喜歡羅萊的人早已被吊足了胃口，他們就像水庫里越蓄越高的水，具有強大的勢能，一旦開閘釋放，能量無限！無疑，這是羅萊無意間為自己培養出的另一種層次的顧客。放棄他們嗎？傻瓜才會。

羅萊的聰明在于，它專門打造了一種針對這部分顧客的營銷模式。羅萊每年安排全國的加盟商在不同的時間段，做一次為期10~15天的特價促銷活動，推出專門的特價品，來一次轟轟烈烈的大型促銷，活動以5折以下的價格讓利促銷，短期內將這部分顧客一網打盡。

活動之前，需要在當地做足宣傳，“盡量讓每一個目標客戶知道，從不打折的高檔羅萊一年一次的特價搶購活動就要開始了。”造足聲勢之后，時間一到，開閘放水。3~5折的驚爆價，曾經讓南通的第一個專賣店擠破了門。羅萊全國的580多個加盟商，1500多家店面，瘋狂搶購的場面每年都會這樣出現一次……